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管理中的7大浪費,比生產7大浪費更嚴重!

作者:天行健精益生產咨詢顧問分類:相關管理類時間:2019-06-24 11:44:29

我們都知道知名的精益生產七大浪費,而實際上,要是管理方面不及時,也會導致巨大的浪費!


管理中的7大浪費,比生產7大浪費更嚴重!

浪費1——管理方面“等”


在管理方面中,等候的浪費具體表現在下列幾層面:


等候上級領導的標示:上級領導不分配工作中下屬就等著,上級領導不標示下屬也不實行,上級領導不了解下屬也不報告,上級領導不查驗下屬就托著辦。多干事兒多吃大虧,出了難題該怎么辦?遵從標示沒有錯,再大義務可分攤。許多工作中是在數次定期檢查催辦下能進行的,導致巨大的浪費。


等候下屬的報告:每日任務雖已布局,可是沒有查驗、監管。不積極開展調查狀況,把握搜集整理材料,僅僅普攻地聽下屬報告,不做核查就做決策或是向上級領導報告,出了難題,義務可以往下屬手上推。


等候另一方的回應:我已與另一方聯絡過,何時獲得回應我沒法決策,晚點工作中的義務應當由另一方承擔,我只有等。追究責任也不害怕,我某月某日把那份文檔贈給另一方,這兒紀錄得很清晰,另一方不回應我可以該怎么辦?你還是和另一方聯絡一下下吧,以防耽擱工作中。


等候生產制造當場的聯絡:工作部門不積極去為當場出示服務項目,只是等著當場的聯絡,有時候還很心不在焉,覺得多等一會兒有何偉大,卻沒有推己及人去為當場關心,比較嚴重地危害了生產制造當場難題的立即處理。


這種“等候”工作中是很多存有的,關鍵是中高層技術人員欠缺責任感和主動精神,不想要負責任。針對這類浪費,人們覺得,依據不一樣公司的學習氛圍,要是不可以用Y基礎理論激勵團隊去清除等候的浪費,就必須用X基礎理論去提升管理方法,比如針對較關鍵的工作中,能夠用5W1H來開展方案溶解,隨后開展操縱、定期檢查考評。事實上,X和Y基礎理論都不可以根本途徑解決困難,X+Y緊密聯系或許更強某些。


浪費2——管理方面混亂


“沒有規矩,不成方圓”,這句古話表明了紀律的必要性。欠缺確立的規章制度、規章制度、步驟,工作上非常容易造成錯亂,它是毫無疑問的。但要是有令不行、有章不循,按本人意向做事導致的混亂浪費,也是十分槽糕的事。


崗位職責不清導致的混亂:因為規章制度、管理方法等層面的緣故,導致某種工作中仿佛2個單位都管,卻糾纏不休,一天到晚踢皮球,使原先的井然有序反倒變為混亂,導致巨大浪費。某一單位某一人,當見到這項工作中較為應急,要是不做就會危害到企業權益時,開展了補位。這時候就出現了這種怪現象:那麼,將來此項工作中就由大家來做吧,義務單位反倒放任自流了,這都是這種混亂。


業務水平不高導致的混亂:素養不高、工作能力不可以考慮工作中必須,都是導致了工作中的混亂。應當擔負某種工作中的單位和工作人員,因工作能力不足而造成工作中錯亂混亂;當出現單位和工作人員變動時,工作交接不力,合作不及時,原先產生的工作內容常常被**,人為因素提升了從“混亂”修復到“井然有序”的時間。1個有效的管理者應當是1個規范性的大神,可以繁雜混亂的工作中規范化、規范性、系統化,進而使普通職工能夠進行本來沒法進行的工作中。


有章不循導致的混亂:無拘無束,把企業的管理制度當做別人的準則,沒有自我約束,不言傳身教,不按規章制度開展管理方法考評,導致無章混亂的管理方法,危害職工的主動性和創造力,危害單位的總體工作效能和品質。這類人為因素導致的混亂傷害更大。


工作流程的混亂:直線職能制的縱?向單位設定,對橫著的工作流程比較嚴重扭曲,各單位大多數考慮到這項工作中在本單位可否獲得認真貫徹,而非常少考慮到怎樣幫助有關部門圓滿執行。一般考慮到以本單位為管理中心,而偏少以工作中為管理中心,并不是單位適用步驟,只是規定步驟緊緊圍繞單位轉,可能會導致步驟的錯亂,工作中沒法圓滿完成,必須不斷協調性,增加管理方法成本費。我曾經查看過幾間企業的各類管理方法要求,發覺1個較為趣味的問題:企業的各項規定非常少依照橫著工作流程的次序來撰寫,大部分是依照豎向單位來撰寫,2個單位間怎樣工作交接則語焉不詳,執行時就會導致混亂。


這種混亂出現的次數多了,就會導致公司的管理錯亂。管理人員應當剖析導致混亂的緣故,勤奮把握住基本矛盾,思索在這類的混亂情況中,怎樣根據最好的辦法,使混亂變成相對性井然有序,進而資源整合,充分發揮出較大的高效率。它是中**管理人員應當特別注意和重中之重考慮到的難題之四。


浪費3——協調性不力公司缺失團隊的凝聚力


說白了協調性,是指機構中的任何因素、工作中或主題活動要和睦地相互配合,便于于機構的總體總體目標可以順利實現。擁有優良的協調性,就會出現1+1>2的協同作用。因而法約爾把協調性視作管理方法的這項基礎職責。而要是在管理方面中協調性不力,就會導致工作中停滯不前等層面的浪費:


工作中系統進程的協調性不力:由2個單位相互擔負的工作中出現難題,彼此也不積極聯絡,還必須第四個單位協調性,工作進展或許會遭受危害。一些工作中應由哪家單位承擔沒有確立定義,處在單位間的斷塊,相互之間的工作中欠缺團隊協作精神和溝通交流觀念,相互都會注視,覺得應當由另一方單位承擔,結果工作中無人管,原先的小難題也被拖變成問題。


上級指示的落實協調性不力:對上級領導的工作中標示及有關會議布置的工作中沒有轉達,即便轉達但是沒有開展合理的協調性來機構貫徹,產生標語接力,工作中在本單位出現停滯不前,沒有獲得合理地落實,產生工作中盲點。


信息的傳遞的協調性不力:信息流轉到某個部門出現了停滯,使應該得到這些信息的相關部門掌握不到,難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總,停滯在分散之中;信息沒有得到充分分析、核實和利用,依舊停滯在原始狀態之中;信息不準確,造成生產盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒有效益的加班及庫存的增加。更有甚者,把信息視為本部門或個人私有,有意不再傳遞,則影響更大。


業務流程的協調不力:絕大多數的管理活動,不是一個部門所能獨立完成的,需要兩個以上部門相互配合,按橫向的業務流程來完成。但是由于縱向部門設置對業務流程的割裂,會形成一些斷點,如果不能及時搞好協調,業務流程就不能順利運行,會造成后續流程停滯,形成損失,即使想方設法繞過去,也造成效率降低,還可能達不到預期的效果。


協調不力是管理工作中最大的浪費之一,它使整個組織不能形成凝聚力,缺乏團隊意識、協調精神,導致工作效率的低下。


浪費4——生產經營要素閑置


我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構重疊,職能重疊……形成人浮于事,使生產經營要素不能得到有效利用,造成了閑置的浪費。


固定資產的閑置:過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力,熱衷于擴大規模,容易導致固定資產的閑置,廠房、生產設備等因開工不足而導致浪費,使公司的成本升高,利潤降低,競爭力下降。這種浪費最容易出現在**領導身上,因為他們要把組織做大,創造政績,因此即使有可行性分析,也充斥 著樂觀的估計,甚至領導者有意識地夸大預期效果。


職能的閑置或重疊:公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能,但在實際工作中,該職能卻沒有發揮作用,造成了部門職能的閑置,而且對公司的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作,職責有部分交叉重疊,好像誰都可以負責,其實是誰都不負責。錯時互相推諉,取得了成績又相互爭功,易導致工作中互相牽制,影響組織效率。


工作程序復雜化形成的重疊:在某些情況下,對于一些不重要的任務,上級其實只承擔簽字的職能,但如果沒有上級的簽字或認可,則業務就無法進行,會出現等待和停滯等浪費。為什么會出現這種浪費?上級如果擔心失去權力,則下級就會事事請示,長久下去,組織就會逐漸僵化,失去活力。這是每一個層級的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權,才能簡化流程,提高效率。


人員的閑置:人多好辦事,都強調本部門工作的重要性,增加人員,三個人干兩個人的工作。由于工作量不飽和,帕金森定律就發生作用了:為了避免上級“人浮于事”的批評,就開始制造出額外的工作,例如總務部增加一個文員,為了填滿她的工作時間,就會以公司或者部門的名義通知其它部門,請提交××計劃、總結和報表,于是就制造出了額外的工作,形成了一連串的連鎖浪費。而該文員有工作可做了,而且達到了“細化管理”的效果。


信息的閑置:筆者再曾經服務過的一家企業發現,公司內外充斥著大量的信息和原始數據,本應當從中汲取有用的信息,但管理層未經過匯總、分析等處理,進行放大輸出;所以有些公司在信息閑置方面的浪費是極其驚人的,需要從根本上進行變革,從信息的有目的搜集開始,經匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中,找出不準確、不及時的浪費,并進行根除。


扁平化管理、業務流程再造、組織再造、過程管理等方法,都是工作流程化、規范化、職責化的有效措施,可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是,更重要的是思想不能閑置,流水不腐,如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維,自然會采取有效的對策去消除因閑置而發生的浪費。


浪費5——應付


顧名思義,應付就是工作雖然干了,但是不主動、不認真,敷衍了事,不追求最好的結果,從而缺乏實際效果,是責任心不強的一種表現形式,這種浪費在工作中是經常見到的。


應付基礎工作:在體系管理中,許多應該日常進行的工作沒有認真去做,不重視日常規范管理,缺乏踏實的基礎工作,稽核前突擊表面工作,以應付檢查,實際效果可想而知。為什么國內的ISO9000質量體系資格證書的含金量越來越低?因為許多企業都可以把來人擺平,即使出現問題也會與管理者代表內部交流,末次會議上只會開出幾個一般不符合項,整改后自然獲得通過。應付一下也能過,那么認真干什么。


應付檢查:公司布置的工作,沒有按計劃要求去完成,只做一些表面文章,去應付公司的檢查。人們常說:干沒干是態度問題,干得好不好是水平問題,其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付,或者礙于情面不予指出,就會形成空對空。


應付導致前松后緊:在涉及系統性和流程性工作時,如果前面不認真,則將對后續工作產生較大的影響,例如交貨期確認不準確、不及時,就會導致生產制造系統出現額外加班等多種浪費。


應付造成虎頭蛇尾:在工作中沒有計劃與自查,做事只做前面,隨著時間的推移,后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動,讓做什么事,只是應付了事,而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。


應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的,它實際上是工作中的失職,這種浪費對組織的損害是隱性的,將 逐步侵蝕組織的肌體,是一種慢性**。對這種司空見慣的浪費現象,決不能麻木不仁,聽之任之,而應該建立健全以績效為中心的監督考核機制,以減少浪費。


浪費6 ——“低效”反復發生


低效的含義包括:


工作的低效率或者無效率:相對于管理工作的高效率而言,低效率造成的隱性浪費是非常大的;原來只要一個人承擔的工作,需要兩個以上人員來完成;應該按計劃完成的任務反復拖期。


錯誤的工作是一種負效率:沒有一次把事情做好就是最大的浪費,應該正確完成的工作被做錯,會出現返工、重做、糾正等浪費,甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作,則損失更大。更可怕的是,這種錯誤在某種程度上是被允許的,會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住,從而反復發生,造成類似的浪費。


我們允許的是創造性的失誤,而不允許反復發生低級的錯誤。


低效率是由什么原因造成的呢?


管理者的低素質:學習能力的不足,危機意識的淡化,造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。在每個組織中,人員的素質肯定參差不齊,抱怨是沒有用的,更不能把責任推到普通員工的身上,只有低素質的管理者,而沒有絕對低素質的員工。高素質的管理者能夠通過培訓指導,用人所長,人盡其才,有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶領一群羊和一只羊帶領的一群獅子是完全不一樣的。因此,應該從中**管理者身上尋找原因,而不能把責任簡單地推諉給下級。


方法不當:人員安排不得當,會導致低效率,計劃安排不合理,工作難以按期完成;順序安排有問題,會造成主次不分,重點工作無人做……固步自封的僵化思想:過去的成功經驗、過去行之有效的方法,會使某些“成功”人沾沾自喜,沉湎于過去的輝煌之中,從而不思進取,不繼續提高自己,使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環境,不僅導致了低效率,甚至會拖累整個組織的前進腳步,成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學習新知識,接受新思想,才有可能解決新問題。


浪費7——管理無 “理”可依


管理成本是企業成本構成的一項重要組成部分,即各職能部門在生產、供應、設計、品質、財務、營銷等過程中產生的費用成本。管理必須依“理”行事,來控制成本,減少浪費,否則就會受到懲罰。“理”在企業管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”,但是,如果“理”本身存在問題,則危害更大。


目標指標不合理:管理是要有“理”可依,但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現了問題,或者我們理解錯了,那么結果就可想而知了。就像解一道數學題,如果已知條件不完全甚至是錯誤的,即使運算過程再精彩,也推導不出正確的結果。


計劃編制無依據:公司下達了目標指標,卻不知道怎樣分解,靠“拍腦子”和想當然去制定預算和計劃,缺乏可執行性。對于非量化的工作,不進行細化,不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制,兩者之間出現脫節和背離,沒考慮連續性。計劃編制拖拖拉拉,事態緊急才下發,忽視了及時性。對于這種計劃,如果不進行修改和調整,甚至推倒重來,將帶來極大的危害。


計劃執行不嚴肅:上級沒通知我,我不知道計劃的內容,所以無法執行;實際情況變化過快,使計劃無法執行;由于前道環節工作沒有及時完成,致使計劃無法完成;公司制訂的目標、指標由于執行有困難而不予落實,按照自己想象的內容去執行;接到計劃后根本不看,計劃的內容是什么都不知道,或者簡單看一下就扔在 一邊,根本談不到執行。


計劃檢查不認真:反正計劃考核由公司統一進行,日常我就不用再進行檢查了。計劃出現了偏差,要么是計劃報高了,要么是計劃漏編了,肯定是有原因的,何必追究呢。完成得差不多就行了,逐項落實多費事啊。


計劃考核不到位:由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題,而難以實施考核。即使發現了問題,也不檢討反省,客觀地分析存在差異的原因,而是一味強調理由,推卸責任,逃避考核。發現問題后,措施不到位,致使下期的計劃中又沒有體現或糾正,導致問題長期存在。都在一個公司工作,低頭不見抬頭見,何必得罪那個人,輕描淡寫來幾句,可保下回我沒事兒。


投入產出不匹配:目標指標雖然完成了,但是成本是否過高?投資回報率是多少?已經知道要得不償失,但因為已經向總公司提交了計劃,而硬著頭皮干到底,不愿意承認失敗,使企業繼續遭受損失和形成新的浪費。


這些問題在日常管理中是經常存在的,但是又是難以度量的,它不象出現廢品那樣直觀,因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視,甚至被視之為理所當然,難以形成消除浪費的動力。


管理工作中的“七種浪費”,要比豐田生產方式所指出的生產現場中的“七種浪費”嚴重得多,但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化,然而管理工作大多為軟性指標,具有較大的彈性,要想進行量化和細化相對困難;而且大家司空見慣,即使上級要求,也是緊一陣后松一陣,容易形成反復,而如果不能對管理工作中的浪費形成共識,活動是很難持續有效地長期開展的。因此,我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。從消除點滴的管理浪費做起,向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。

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